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事實上，我自台積電在九○年代初期成功立足後，就堅信：以我們的創新商業模式、價值觀及策略，再加上因為我們成功逐漸為人所知，吸引了源源而來的新人才，台積電會是一個空前的成功。即使短期因為市場不景氣而生意不好，也會相當快恢復，那麼，為什麼要裁員呢？
2009年六月，重兼CEO後的幾年，是我成就頗為豐富的年代。
解決四十奈米良率問題
（2009年）
就在我重返CEO職前的幾個月，台積電的最新節點技術——四十奈米已開始量產，但並不順利——良率過低，且有品質問題。我似乎又回到了1968年夏的德儀，但是41年前的經驗，也給了2009年的我可用的教訓。2009年的我，已遠離生產技術的細節，所以絕不重複1968年我的上司彪希所為——「加忙」遠過於「幫忙」。我把信心寄託在生產團隊主管秦永沛副總上，從不參加他的技術會議，只是隨時都抽出時間聽取他主動給我的報告。
我還做了一件「公關」事。在我重返CEO職的2009年六月時，台積電的「四十奈米生產問題」已廣為投資人及股票分析師所知；大家都在猜測這問題到底多嚴重？台積電是否有能力解決？
我決定給投資人及分析師一個比較完整的「現狀報告」，加上一點「戲劇化」和「幽默性」。2009年七月底，在我返任CEO後的第一次「法人說明會」，財務長做了每季的例行報告後，我站起來宣布：「大家都很關心四十奈米的生產問題，我們也很努力要解決這問題。現在，我想請負責我們營運的資深副總劉德音博士報告生產線現狀，但他在生產線工作太忙，不能親自來此，所以我們以網路直播連線方式，請他做此報告。」
接著，會場的螢幕上出現德音穿著白色實驗室長袍，站在潔淨室門前，開始做他的專業性報告。我看一百多聽眾的臉色：又驚異又感動。我想：這是一個吉兆。
果然，幾個月後，四十奈米良率問題解決，一切回歸正常。我對劉德音、秦永沛以及他們生產團隊的信心沒有白費。
解決與輝達的懸案
（2009年七月）
輝達是台積電四十奈米節點技術的主要夥伴及客戶，台積電在四十奈米初期的生產問題使輝達遭受了嚴重損失。輝達在我返任CEO一年前就開始與台積電爭議，但一直沒有結論。我返任CEO後的頭幾天，幾乎全部時間都在電話上告訴重要客戶我返任的消息。在與輝達CEO黃仁勳（Jensen Huang）通話時，他也特別提醒我們兩家公司之間的懸案，並要求盡速解決。
圖為輝達執行長黃仁勳。（攝影／張原彰）此後三星期，我花了幾十小時，與公司內有關同仁深入探討此案。2009年七月初，我認為我已清楚了解此事，並且有解決方案，我電郵Jensen：「我下星期來矽谷，擬於七月十五日下午六點半到你家吃沙拉和披薩。」
那時我和Jensen已是十幾年的老友，也常去他家吃沙拉和披薩。但是這次他接到我的電郵著急了。我們兩家公司間有這麼嚴重的爭論，怎麼我只管吃沙拉和披薩？他回電郵說：「那麼，我們什麼時候談生意？」我立刻回覆：「六點半到你家，先和你全家吃披薩，八點整我和你到你的書房談生意。」
七月十五日我準時到Jensen家，與他全家有一個簡單而愉快的披薩晚餐。八點整，我對Jensen說：「我們去你書房吧。」進書房後我們關起門來，開始嚴肅的談話，我提出我與台積電同仁研究了三星期的和解建議——上億美元的賠償金，並且強調：這建議是我們唯一的建議，它的有效期是48小時，如你在48小時內仍不同意，我們只得找仲裁人了。
Jensen在兩天內同意了。直到現在輝達仍是台積電最大客戶之一，而且Jensen與他夫人Lori仍是我與Sophie的好友。
調整降價速度
（2010年及以後）
經驗和「學習曲線」理論都告訴我們：同一節點技術晶圓的單位成本會隨累積產量而下降。因為供應商的成本降低，再加上「搶單」競爭激烈，所以半導體的降價已成慣例。
只是在2005至2009年，台積電降價的幅度超過了成本降低的幅度，以致毛利率降低。在這期間，管理團隊又提出了一個營收大幅增加、但利潤不增加、無法接受的五年計畫。我只得把這五年計畫原封退還，要求管理團隊再提。
2009年六月重任CEO，我的首要工作之一就是降低降價速度，使得我們的毛利率能逐步上升。通常台積電每年的價格，在前一年底就和客戶商定，所以我在2009年六月重任CEO時，對2009年的價格已無能為力，我只能致力於2010年的價格。經過半年我自己、總部「訂價」幕僚單位，以及全球行銷組織的努力，使得2010年的降幅縮小到2009年降幅的三分之二；後來繼續努力，把每年價格的降幅再進一步降低到2009年降幅的一半。
隨著售價比較穩定，「減低成本」運動又每時每刻都在推行，我們的毛利率也有顯著的進步，2004至2009年（除2006年特別好外）都在40~45%間，2010至2018年都在45~50%間。五年中毛利率有五個百分點的進步！
改變2,400多位
「派遣人力」為「正職同仁」
（2010年）
在同一地區內，如果一個雇主僱用的人員有「同工不同酬」現象，這個雇主是自找麻煩，他（她）的麻煩小則士氣不振，大則工會干涉，群體抗議。但是我在返任CEO後，發現台積電約有2萬2千位「正職員工」，卻有3千2百位「派遣人力」。其中約500位「派遣人力」是屬於一些不同於一般「正職員工」的專業，例如保全、醫護、團膳、宿舍管理等；但是絕大部分約2,700位「派遣人力」的工作與既有的「正職員工」相似——僱用「派遣人力」的原因是降低人事成本。
在2009年底，我發現了這問題後，就找了五位與此問題有關的副總，成立「專案小組」，要求他們擬出辦法，以「正職員工」取代「派遣人力」。2010年三月我們對全體同仁公布此辦法，並在六月至九月執行。辦法是在原本2,700多位工作與既有「正職員工」相似的「派遣人力」中，遴選2,400位新任「正職同仁」。未經遴選的300多位，台積電也經仲介公司為他們找到新工作，或領取我們提供的「關懷金」離去。
此「替代案」還有一個我未預料，但也不驚訝的後果——2,400位自「派遣人力」改為「正職同仁」的生產力，竟與原來2,700位「派遣人力」的生產力一樣，我們不需要多添人。
做對的事，常有好報。（下週二待續）◇
書封。（天下文化提供）
