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合併先進技術事業組織及主流技術事業組織，成立業務發展組織（2009年十月）。
在蔡力行任CEO期間內，他成立了先進技術事業組織及主流技術事業組織。這兩個單位的主力都是生產線（在台積電，我們亦稱生產為「營運」），先進組織負責十二吋廠，主流組織負責六吋及八吋廠。除生產線外，各組織也有一個小的業務發展單位。但是，研發、行銷、財務、法務、計畫、人事等重要單位仍直接對CEO負責。
我想力行的目的無非是：
（一）事業組織負責人可以為CEO分憂。
（二）培養未來的CEO。
事實上，這兩個目的都沒有達到，反而有負面效果。因為事業組織負責人的主權太少，既不能為CEO分憂，也不足為培養未來CEO的途徑。負面效果是：分割營運組織減少了我們「規模」的優勢。
力行的事業組織其實也是1996年布魯克主意的重演。1996年我否決了布魯克的主意，十幾年後沒有否決力行。為什麼？我想是因為布魯克只是「總經理」，不是CEO，而力行是CEO，應該給CEO更多空間。
但是現在我回來做CEO，這個錯誤也應該改掉了。所以在我處理最急迫問題（調整降價速度，解決與輝達的懸案）後，就把先進組織和主流組織的業務發展單位抽出來，再把這兩個組織合併為全公司的營運組織，其實這就是原來的營運組織，只是幾年過去，員工人數及資產都有增加。
接著，合併兩個抽出來的業務發展單位，並且賦予它新的使命——台積電的Marketing Department。
歐美大公司通常把行銷（Sales）和Marketing放在一起。臺灣企業界了解行銷，但常忽視Marketing，甚至連好的譯名都沒有，我查英漢辭典，它對Marketing 的譯名是：市場學。
其實Marketing 豈止是一門學問，對以「客製」產品為主的台積電，它是每天都要執行的專業。
既然Marketing 沒有好的譯名，我們就稱它為Business Development吧。這名字譯成中文容易，就是「業務發展」。
我賦予業務發展組織的使命是：
（一） 了解並預測世界晶圓代工市場。
（二） 了解台積電前三十大客戶（約占台積電總營收的80%）。
（三） 了解台積電自己的研發及製造能力，因而配合客戶的新產品要求，提高台積電的市占率。
（四） 因為要做到（一）、（二）、（三），所以要常與客戶接觸。
我對CEO（包括自己）的期許是：把外面的世界帶進公司裡面，動員公司的人力、財力資源來應付外來的挑戰及機會。其實，業務發展組織的負責人就是一個小型的CEO。
蔡力行已把公司裡最被看好的兩個經理人──劉德音和魏哲家，分別擔任先進技術組織和主流技術組織的負責人。現在，我把這兩個組織合併了，產生出營運組織（約兩萬多人）及新的業務發展組織（約六、七十人），我怎麼善待德音和哲家？
這兩位過去都有相當豐富的研發及營運經驗，但都缺乏行銷、市場，以及對外談判、交涉的經驗。我認為，對這兩位，業務發展組織會是一個新的學習機會和經驗。我先把業務發展組織的職位徵詢兩位中較資深的劉德音，但他拒絕了：「我現在（先進技術事業組織）就有一萬多名員工，怎麼要我接受只有六、七十名員工的位置？」
事實上，以員工數目衡量主管職位的重要性是一個錯誤的迷思。與最高層接觸機會也許是更好的衡量。
接著我徵詢魏哲家，他倒欣然接受業務發展組織的職位。那麼就這麼定了。當然，劉德音也得到了他所要的營運組織職位。（完）
——摘編自《張忠謀自傳：下冊 1964~2018》，（天下文化提供）◇
