loading...
創新人才培育需要進入組織的生活文化，才會發揮效用。
作者在書中提及，老闆突然有一天想強化公司研發與創新，但因主管與基層員工都不具備相關的素養與能力，創新自然要失敗；或者是主管希望透過創新來帶動公司績效，但基層員工反彈，而老闆興趣缺缺，創新當然也是做不到；若基層員工想創新，但老闆與主管都不支持，更不可能產生創新的產品與服務。在此教育場域亦如是，老闆其實可以替換為校長，主管則可替換為教師，行政人員，員工則可轉化成學生。
創新人才培育文化的建立需要用正面的方式被鼓勵，也必須被組織成員所相信才有力量。比方說，許多學校組織對外宣稱自己重視創新，然而卻不願意承擔創新的成本與風險，對那些因為創新而犯錯的校長、教師、行政人員與學生給予責罰，久而久之，就人們真的相信創新只是學校的口號文化，而非真正想建立的文化。
反過來說，如果學校能透過內部流程與系統，去引導師生同仁從事創新行為，並且以實質的激勵，讓處在每個角落的同仁都能意識到自己的創新，能為學校也為自己帶來好處，那麼創新的文化才能因為完全的實踐並產生創新的實質力量。
創新人才培育文化的基礎是價值觀，而價值觀則影響著「選擇」的依據。選擇什麼？無論是校長、教師，行政人員或學生，在面對教育市場化的競爭時，往往會遭遇許多挑戰與威脅，此時學校就得提出對策與方案。
在很多想法都不錯的情況下，要從中選擇一個成為因應方式時，倘若沒有一個依循的方針就盲目做出決定，很可能會因此傷害學校形象，或是違背原先的教育承諾，這時候就會帶給學校極大的損害，必須謀定而後動。（下週五待續）
〔好書介紹〕
艾力克‧施密特（Eric E.Schmidt）, 強納森‧羅森柏格（Jonathan Rosenberg）著，李芳齡譯，《Google模式：挑戰瘋狂變化世界的經營思維與工作邏輯》，天下雜誌出版，2014年11月。◇
