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（續上週三）主管演很大刷存在感 帶出高韌性團隊（上）
HP創辦人比爾．惠利特（Bill Hewlett），也是以「可視化領導」，讓員工了解「彼此信任」的重要。
有一天惠利特經過某個部門，注意到一個小細節，倉庫的門用掛鎖和鎖鏈鎖起來。惠利特看到後，生氣的拿一把大鐵鉗立刻剪斷鎖鏈，然後把鎖鏈放在部門經理的辦公桌，旁邊留了一張字條：「這可不是我們做事的方式。我們信任員工。」
航空CEO 一把火燒掉僵化服務
戈登．博求恩（Gordon Bethune）曾任美國大陸航空（Continental Airline）執行長，他在1990年代早期剛接手大陸航空時，也曾刻意使用「可視化領導」。
當時，美國大陸航空在前十大航空公司的服務形象，敬陪末座。這對依賴回頭客再次搭乘的大陸航空而言，無疑是致命傷害。他透過和幾位員工對談，發現公司嚴格要求同仁必須遵照服務手冊做事，如果不從就處罰。在飛機上的服務也要求一板一眼，公司還規定要用某些特定顏色的色筆記錄服務動作（如倒水、供餐、回應燈號等）；記錄不完整，也罰。
博求恩發現如此沒有彈性的顧客服務，行之已久，某些大陸航空的主管甚至對這套發展已久的SOP沾沾自喜。
對一個剛上任的CEO而言，改變一個僵化的組織文化特別難，但博求恩決定趁此危機做大事。
某天，他要求團隊帶著公司發的服務手冊，到一個開放式停車場集合。博求恩到場後，沒說什麼，大家只看到他也拿著一本服務手冊，逕自往一個55加侖大汽油桶走去。博求恩撕下自己的服務手冊，丟進桶子。接著，他大聲的要大家也走過來，把手冊也都丟進桶子裡。告一段落後，博求恩當著大家的面，往桶裡倒入汽油，接著火柴棒一點，只見成堆的手冊立刻在汽油桶內形成火球。
博求恩想傳達一個訊息：不要盲目的使用手冊，重點是活生生的顧客。大陸航空的每個人，應該使用智慧，為了顧客，為了公司，選擇做對的事！
刻意演一下 鼓舞士氣扭轉結局
故事回到薛克頓第二次南極「寧羅德之旅」，那次是薛克頓領隊，進行他人生第一次帶隊遠征。在不得不回程時，薛克頓及另外4人的食物已經極度短缺，勉強配乾肉餅及馬肉果腹，但，這點食物哪夠果腹？薛克頓走到懷爾德旁邊，拿出一個當天配給的小餅乾，要懷爾德收下。
這件事情讓刻意對薛克頓保持距離的懷爾德，心生感激，並且向上帝發誓，他將以忠心回應，且永遠不會忘記這一刻。
這是來自「可視化領導」所營造的力量：情況已經如此險惡，跨不過去就是死路一條，而他，竟然還可以不顧自己，照顧別人，成全團隊？！
領導者不需要辯才無礙，不需要靈巧好動，即使是安靜內斂的性格，也都能夠操作「可視化領導」。
這是「刻意操作」嗎？
這樣做很「假」嗎？
但這樣有心為之的舉動，卻有鼓舞士氣的大作用。特別是當眾人面對生死交關、突如其來的危險，已經完全心力交瘁時，此舉很可能是扭轉結局的關鍵。
想到此，在帶領團隊時，你願意「演」一下嗎？
※ 1分鐘筆記
• 逆境中領導者刻意演出、動作、行為，會吸引團隊成員關注，創造團隊成員的經驗，並以此形塑他們對領導者的認同感。
• 反差越大，情況越極端，可視化領導越有效。
• 可視化領導往往需要領導者帶頭做，或是帶著烈士精神往前衝。（全文完）
（天下雜誌提供）——摘編自《逆境領導：哈佛商學院經典個案，克服管理失靈，重塑思維，一流主管帶出高韌性一流團隊》，（天下雜誌提供）。◇
